出品/第三只眼看零售

作者/張思瑤

(資料圖片僅供參考)

永輝超市CEO李松峰認(rèn)為，以“店倉(cāng)一體”切入線上化升級(jí)，是永輝業(yè)績(jī)扭虧為盈的希望。

這推動(dòng)著永輝成為傳統(tǒng)零售商中為數(shù)不多大力發(fā)展線上化的企業(yè)。甚至說，永輝將營(yíng)收增長(zhǎng)寄托于線上。同時(shí)，永輝也計(jì)劃通過技術(shù)手段降低線下運(yùn)營(yíng)成本，提升各環(huán)節(jié)效率。因而投入大、程度深。

一方面，包括“倉(cāng)店一體”改造、“YHDOS系統(tǒng)”開發(fā)推動(dòng)等舉措在內(nèi)的全年科技投入約為7億元。要知道，2022年超市百?gòu)?qiáng)企業(yè)門檻，是年銷售規(guī)模5億元。另一方面，例如YHODS數(shù)字化系統(tǒng)達(dá)成全國(guó)門店覆蓋、“店倉(cāng)一體”改造涉及12個(gè)重點(diǎn)城市。這說明線上化布局已經(jīng)不是永輝的一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，而是整體改造。

結(jié)合李松峰此前公開表態(tài)可以看出，永輝的邏輯是在市場(chǎng)環(huán)境變化下，將有限資源聚焦到全渠道業(yè)務(wù)上，全力推進(jìn)“店倉(cāng)合一”業(yè)務(wù)模式及核心城市的“到家”業(yè)務(wù)。

也就是說，永輝的門店網(wǎng)絡(luò)及倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，將逐步承接線上線下兩個(gè)板塊。全倉(cāng)、半倉(cāng)、獨(dú)立倉(cāng)、店倉(cāng)建設(shè)，即說明永輝的“超市到家”業(yè)務(wù)不是基于現(xiàn)有門店輻射更多購(gòu)物場(chǎng)景，而是以門店為據(jù)點(diǎn)，去做類似于前置倉(cāng)企業(yè)的生意。

根據(jù)永輝此前介紹，永輝具備三種能力，分別是門店、供應(yīng)鏈等硬件基礎(chǔ)齊備；“科技永輝”戰(zhàn)略相關(guān)投入已為線上化運(yùn)營(yíng)鋪好基石，且基本告一段落；加上永輝的生鮮、活鮮運(yùn)營(yíng)能力；永輝有可能在不增加過多投入的前提下，借助線上業(yè)務(wù)增量實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)扭虧為盈。

成效體現(xiàn)在，永輝2022年線上業(yè)務(wù)銷售額為159.36億元，同比增長(zhǎng)21.37%，占總收入比重為17.69%。從利潤(rùn)表現(xiàn)來看，永輝線上業(yè)務(wù)全年虧損4.4億元，較上年減虧4億元。計(jì)算可知，永輝線上業(yè)務(wù)虧損率約為2.76%，而生鮮電商叮咚買菜虧損率約為3.33%。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，“線上化”布局是永輝推動(dòng)科技戰(zhàn)略以來，相對(duì)顯性的一步棋。它階段性明示了永輝的全渠道打法，投入成本、強(qiáng)項(xiàng)品類是永輝區(qū)別于其他生鮮電商的優(yōu)勢(shì)。

相比較讓樸樸超市、叮咚買菜等電商從線上分走客流，永輝此舉雖然存在左右手互搏的風(fēng)險(xiǎn)，但也是一條可行之道。更大的變數(shù)實(shí)際上是，永輝作為一家公司的戰(zhàn)略持續(xù)性。

自研系統(tǒng)

從“人治”到“機(jī)制”

永輝將科技戰(zhàn)略定位為未來十年的發(fā)力方向，以YHDOS系統(tǒng)開發(fā)及應(yīng)用為基礎(chǔ)的數(shù)字化改造，即成為第一步。從這一點(diǎn)來看，永輝在補(bǔ)充線上化、推行全渠道運(yùn)營(yíng)方面的力度更為徹底。

該系統(tǒng)相當(dāng)于永輝大業(yè)務(wù)中臺(tái)的承載器。其中包含采購(gòu)中臺(tái)、銷售預(yù)測(cè)、交易中臺(tái)、店倉(cāng)管理系統(tǒng)、履約系統(tǒng)、生鮮加工系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)、門店應(yīng)用系統(tǒng)等若干個(gè)模塊。

以當(dāng)前信息來看，在系統(tǒng)上線過程中，永輝主要計(jì)劃達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)。

一是在規(guī)?；\(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上，讓總部更便捷掌握一線業(yè)務(wù)變動(dòng)。這也是YHDOS系統(tǒng)做到流程信息化、分析可視化、全面智能化之后的效果體現(xiàn)。

因?yàn)橛垒x門店規(guī)模遍布全國(guó)，有一千多家門店，銷售規(guī)模達(dá)到900多億元。以往的大區(qū)制度等組織架構(gòu)使得永輝總部難以全盤調(diào)度。只有通過組織變革和數(shù)字化系統(tǒng)加持，永輝總部才能更好操控全盤業(yè)務(wù)，為后期改革打好基礎(chǔ)。

永輝此前公開表示，“組織架構(gòu)調(diào)整的本質(zhì)是承接好公司的戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)發(fā)展，是一項(xiàng)必須持續(xù)推進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化的工作。這個(gè)系統(tǒng)能夠有效解決第三方數(shù)字化系統(tǒng)帶來的數(shù)據(jù)孤島問題，做到集團(tuán)內(nèi)部覆蓋全國(guó)的數(shù)據(jù)打通，幫助永輝實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)可控?！?。

二是通過技術(shù)手段提升效率，即永輝提出的“3個(gè)30%目標(biāo)”。《第三只眼看零售》了解到，截至2022年底，在科技永輝戰(zhàn)略賦能下，永輝所有門店已全面實(shí)現(xiàn)在線化業(yè)務(wù)治理及數(shù)字治理。隨著智能訂貨、智能排班等工具的推廣應(yīng)用及YHDOS全面上線，永輝已初步實(shí)現(xiàn)坪效、人效、品效提升30%的效率，部分標(biāo)桿門店人效提升30%-50%。

由此可以看出，永輝數(shù)字化變革的底層邏輯是要從傳統(tǒng)零售企業(yè)的“人治”改為“機(jī)制”，將采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、員工管理等環(huán)節(jié)流程化。不同于其他傳統(tǒng)零售企業(yè)通過組織、業(yè)務(wù)成本控制等方式推送“降本增效”，永輝是從技術(shù)手段入手，可以說難度更高，但變革性更為徹底。

同時(shí)，永輝業(yè)務(wù)層面也進(jìn)行了一系列調(diào)整。在談及2023年規(guī)劃時(shí)，永輝董事長(zhǎng)張軒松表示，一是持續(xù)推進(jìn)穩(wěn)定、柔性、透明的陽(yáng)光供應(yīng)鏈建設(shè)；二是推動(dòng)門店調(diào)優(yōu)；三是抓基層員工的能力建設(shè)；四是關(guān)注線上線下全渠道發(fā)展；五是中基層年輕干部的培養(yǎng)。

其中陽(yáng)光供應(yīng)鏈建設(shè)便是永輝將采購(gòu)流程化的典型表現(xiàn)。通過永輝推出的“供零易商”等供應(yīng)商系統(tǒng)，可以在不增設(shè)過高門檻的情況下，開放給所有供應(yīng)商注冊(cè)。永輝還在著手建設(shè)供應(yīng)商任務(wù)中心，未來也將作為供應(yīng)商反饋意見平臺(tái)，從而迭代傳統(tǒng)零供關(guān)系。

數(shù)據(jù)顯示，從2022年年初至2023年一季度末，永輝存貨總金額降幅達(dá)34.95%，確保了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的有效運(yùn)轉(zhuǎn)與穩(wěn)健增長(zhǎng)。

永輝接下來也將持續(xù)推進(jìn)商品供應(yīng)鏈數(shù)字化工作，利用科技與數(shù)據(jù)賦能，制定品類管理規(guī)則，明確品類發(fā)展目標(biāo)與定位，對(duì)品類進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，不斷完善陽(yáng)光供應(yīng)鏈建設(shè)。

“過去一年，永輝已經(jīng)沉淀了一定的平臺(tái)能力，未來也會(huì)通過平臺(tái)持續(xù)賦能，進(jìn)一步提升各區(qū)域的靈活性及門店經(jīng)營(yíng)能力，以應(yīng)對(duì)線下門店客流的變化。”李松峰在此前接受媒體采訪時(shí)表示。

倉(cāng)店一體

既是成本、也是營(yíng)收

YHDOS系統(tǒng)全面覆蓋的長(zhǎng)期意義，還在于幫助永輝推動(dòng)全渠道業(yè)務(wù)布局。

正如張軒松此前在永輝股東大會(huì)上所說，“線上線下能做得好的企業(yè)，未來才能生存?！睆南嚓P(guān)布局也能看出，永輝對(duì)線上化的重視程度極高。以現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，推動(dòng)“店倉(cāng)一體”建設(shè)，便是永輝布局全渠道的主打打法。

它不僅作用于永輝現(xiàn)有門店改造，也會(huì)在永輝新開門店中選擇合適點(diǎn)位落地。效果是，“倉(cāng)”將不僅作為成本項(xiàng)出現(xiàn)，還是能夠創(chuàng)造營(yíng)收的“店”。對(duì)永輝來說，即有助于解決線上流量來源問題和全渠道運(yùn)營(yíng)成本問題。

而且，永輝門店仍然能夠充當(dāng)流量入口，相比較前置倉(cāng)企業(yè)來說能夠降低線上營(yíng)銷引流成本。全渠道會(huì)員系統(tǒng)也是永輝吸引、留存、運(yùn)營(yíng)流量的依托。截至2023年第一季度末，永輝自營(yíng)平臺(tái)“永輝生活”注冊(cè)會(huì)員數(shù)已突破1億人。

在渠道分化的背景下，永輝布局線上即有助于留出有可能被其他線上平臺(tái)吸引的用戶，同時(shí)吸引新一代年輕用戶。

從成本控制來看，永輝現(xiàn)有的門店網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈能力，能夠在發(fā)力線上業(yè)務(wù)時(shí)顯著降低前期投入成本。而YHDOS系統(tǒng)作為永輝數(shù)字化能力的基石，將商品、履約數(shù)據(jù)等串聯(lián)后，也支撐著永輝能在福州之外的城市以較小的成本批量復(fù)制“倉(cāng)店合一”的模式。

據(jù)了解，永輝主要設(shè)置了四種倉(cāng)型。一是面積最大、SKU數(shù)最多的高標(biāo)全倉(cāng)；二是相對(duì)等比例縮減的半倉(cāng)；三是獨(dú)立于門店存在的衛(wèi)星倉(cāng)；四是從店內(nèi)區(qū)域分割的店倉(cāng)。這些倉(cāng)位的主要區(qū)別在于面積、商品品類和SKU數(shù)差異，由永輝根據(jù)區(qū)域因素和現(xiàn)有門店條件等依據(jù)評(píng)估確定。

截至2023年4月，永輝全國(guó)上線電商倉(cāng)合計(jì)966個(gè)。其中線上全倉(cāng)156個(gè)（覆蓋22個(gè)城市）、高標(biāo)半倉(cāng)161個(gè)（覆蓋44個(gè)城市）、衛(wèi)星倉(cāng)22個(gè)（覆蓋重慶、福州、北京）、店倉(cāng)627個(gè)（覆蓋150個(gè)城市），初步形成規(guī)模效應(yīng)。

相比較其他到家平臺(tái)來說，永輝認(rèn)為其線上業(yè)務(wù)壁壘在于活鮮、生鮮等品類經(jīng)營(yíng)能力。

由于采用“店倉(cāng)合一”模式運(yùn)營(yíng)，永輝相當(dāng)于在用門店生鮮經(jīng)營(yíng)能力服務(wù)線上。因而在品類選擇、商品保鮮、防損運(yùn)輸、履約售后等方面，具有較為完備的經(jīng)驗(yàn)依托。而且，永輝先后投資建設(shè)了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統(tǒng)，能夠有效控制運(yùn)輸損耗。

同時(shí)，YHDOS系統(tǒng)能夠進(jìn)一步幫助永輝提升線上運(yùn)營(yíng)能力。例如已初步完成 “倉(cāng)店合一”建設(shè)的核心城市到家業(yè)務(wù)效率提升明顯。今年1月，永輝北京地區(qū)已改建的12個(gè)線上全倉(cāng)，平均履約準(zhǔn)時(shí)率環(huán)比提升近25%，商家原因售后率下降5.7%，缺貨率下降近14%。

根據(jù)永輝此前介紹：“‘倉(cāng)店合一’是永輝打開盈利局面的一把‘鑰匙’，其本質(zhì)是服務(wù)于‘到店+到家’的全渠道發(fā)展戰(zhàn)略——既可以較好地利用原有店內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施，顯著降低到家業(yè)務(wù)的投入成本，同時(shí)又可以依賴平臺(tái)數(shù)字化系統(tǒng)快速進(jìn)行規(guī)模化復(fù)制。”