作者/麻吉

(資料圖片僅供參考)

20多年前，劉思軍碩士畢業(yè)后的第一份工作，選擇了頗具前景的IT行業(yè)。

身處日新月異的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進程之中，劉思軍展開了對未來職業(yè)方向的思考。他的日常工作是開發(fā)客戶關系管理軟件，而此時一個朦朧的念頭卻悄然出現(xiàn)：“想去做電商”。

當時，剛剛跨過起步階段的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，正醞釀著一場變革。隨著網(wǎng)易、搜狐、新浪、騰訊四大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站接連創(chuàng)立，形形色色的電子商務平臺批量誕生，互聯(lián)網(wǎng)模式開始向各行各業(yè)飛速滲透。

時代的浪潮來得如此猛烈，任誰也無法忽視，對身處行業(yè)內(nèi)的劉思軍來說更是如此。當市場需求和信息、商品之間的關系被線上重構，效率大幅提升，機會隨之而來。

敦煌網(wǎng)集團副總裁 劉思軍。受訪者供圖

2004年，成為劉思軍轉(zhuǎn)行電商領域的拐點。

當時，敦煌網(wǎng)創(chuàng)始人王樹彤正著手為跨境電商創(chuàng)業(yè)做準備，而同樣看好電商行業(yè)的劉思軍，很快便加入到王樹彤的創(chuàng)業(yè)團隊中。

2004年，敦煌網(wǎng)正式成立，選擇以創(chuàng)新的B2B小額批發(fā)模式切入跨境電商領域，成為當時國內(nèi)首個允許中小企業(yè)參與國際貿(mào)易的平臺。

彼時，國內(nèi)電商才起步不久，而面向跨境電商領域的探索，更因海外市場復雜多元的環(huán)境，而充滿著未知的挑戰(zhàn)。

劉思軍回憶說，自己“入行”后發(fā)現(xiàn)，跨境電商在各個環(huán)節(jié)的門檻都比國內(nèi)電商高得多，尤其是當年的支付和物流水平遠不如現(xiàn)在先進，對跨境平臺來說是相當大的挑戰(zhàn)。

圖源：Unsplash

為了解決這些問題，劉思軍帶領技術團隊展開了大量學習和研究，邊總結海內(nèi)外各大電商平臺的經(jīng)驗，邊對每個環(huán)節(jié)中的具體細節(jié)進行精準把握。大到選擇平臺模式，小到包裹寄送海外會在哪些環(huán)節(jié)產(chǎn)生哪些費用，都成了團隊研究的對象。

隨著自研物流系統(tǒng)、支付系統(tǒng)等陸續(xù)上線，商品在敦煌網(wǎng)上架后，便能夠計算出發(fā)送至海外不同地區(qū)產(chǎn)生的物流費用；而在支付方面，敦煌網(wǎng)則采用了海外消費者更信任的第三方擔保模式，當買家確認貨品沒問題時，才由平臺將貨款給到供應商。這一套體系，至今仍是敦煌網(wǎng)的核心競爭力之一。

如今，劉思軍和敦煌網(wǎng)的“跨境電商之旅”都即將進入第20個年頭，面對比以往更激烈的市場競爭和更多的不確定性因素，在供應鏈、履約服務及獲客能力方面的多年積累顯得至關重要。而因應海外市場的趨勢變化，劉思軍和團隊持續(xù)推動著創(chuàng)新發(fā)生。

2020年，敦煌網(wǎng)推出社交電商平臺MyyShop，在“網(wǎng)紅流量時代”下，為中國制造與海外小B商家提供了更多元和更具活力的連接方式。

圖源：MyyShop官網(wǎng)

截至2023年2月，敦煌網(wǎng)已擁有254萬以上的累計供應商和超過5960萬+的注冊海外買家，在線產(chǎn)品數(shù)量超過3400萬，覆蓋全球225個國家和地區(qū)。

以下是霞光社與劉思軍的對話。

圖片海外零售商，比我們更了解當?shù)叵M者

霞光社：敦煌網(wǎng)初期為何選擇跨境電商B2B模式？您如何評價這一模式的發(fā)展現(xiàn)狀？

劉思軍：首先，直接服務于海外客戶，在To C端一定要本土化。海外本土零售商更熟悉怎么服務當?shù)叵M者，而我們能解決進貨渠道。事實上，敦煌網(wǎng)早期的不少客戶都是在ebay上開店的海外本土零售商，我認為針對這種小B客戶是合適的。

其次，我們也考慮了跟其他平臺間的差異化競爭。從整個商業(yè)模式上來說，過去業(yè)務員和客戶之間的交易，很難在線上直接成交，我們認為這是個市場空白。敦煌網(wǎng)成立以后，零售商可以直接和跨境電商平臺對接，而不用通過國內(nèi)批發(fā)商、進口商去拿貨。

我至今認為，服務海外小B客戶這條路子，對于中國出海品牌來說，是非常值得堅持和繼續(xù)探索的。在中國跨境商品面向2C端的在線交易中，亞馬遜無疑是主流。但在這個過程中，海外消費者感受到的更多是商品性價比高，而不是中國品牌。

中國出海品牌怎么打造？我認為要跟零售商直接對接，這也是我們致力要做的事，包括敦煌網(wǎng)現(xiàn)在著力拓展的海外網(wǎng)紅，讓網(wǎng)紅聯(lián)手品牌打造IP，我認為很有價值。

霞光社：具體來說，敦煌網(wǎng)是怎么幫助中國品牌進入歐美市場的？

劉思軍：首先，我們的買家以海外零售商為主，一種在網(wǎng)上賣貨，另一種有線下店，讓品牌在海外能夠有一個落地點。

第二，一些海外零售商或者網(wǎng)紅，也想面向零售客群、粉絲來做自己的品牌IP。這批小B零售商的做法和傳統(tǒng)海外大品牌的做法不一樣，而這對出海的中國品牌來說，也是一個非常好的直接渠道。

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霞光社：平臺怎么保證供應鏈，包括生產(chǎn)效率、物流運輸?shù)鹊某掷m(xù)穩(wěn)定且成本可控，尤其在前兩年疫情的影響下？

劉思軍：在生產(chǎn)方面，其實我們的大數(shù)據(jù)團隊已經(jīng)積累了十幾年，可以及時在市場變化中發(fā)現(xiàn)需求，并且回傳到供應端，商家就會按照需求組織生產(chǎn)供貨。中國供應鏈的優(yōu)勢是響應速度超快，而且價格也相當有競爭力。

舉個例子，疫情期間我們第一時間讓大家上防疫物品，傳遞到商家群體以后，大家快速響應，又好又快地滿足了海外需求。我記得波音的人力資源部還從我們這里下過十幾萬美元的防疫物品訂單，因為當時美國都買不到。

在物流方面，我們實際上是一個集成者，在有訂單流量的基礎上，平臺上集結物流承運方來為商家服務。其中就會發(fā)揮自研的這一套物流系統(tǒng)的作用，怎么讓訂單成本更低、時效更快。包括疫情的時候，如果只靠我們自己可能會覺得手足無措，但民間的力量是強大的，而這些都成為我們的資源。

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圖片渠道創(chuàng)新，讓中國品牌在海外“落地”

霞光社：近年部分中國品牌在海外出圈后，海外消費者對中國品牌的認知有變化嗎？

劉思軍：有變化。我其實認為，不一定非要強調(diào)自己是一個中國品牌，因為符合中國消費者需求的，不一定適用于海外消費者。中國品牌在本土化過程中，也可以是一個基于中國制造能力，但是為當?shù)卮蛟斓钠放?，品牌要懂當?shù)厝说奈幕驮V求，符合他們的消費習慣、市場規(guī)范和社會價值觀。

原來中國很多廠家給海外品牌做代工，被壓在整個制造鏈的最底層，現(xiàn)在海外運作得很好的品牌，不僅所有制造能力來自中國，同時所有利潤端也都能在自己掌控之下，其實這就夠了。我們需要的，是當?shù)叵M者認可我們的品牌，帶動國內(nèi)的制造升級。

霞光社：歐美消費者在線上消費方面呈現(xiàn)哪些新特點？哪些品類和價格段的商品比較受歡迎？

劉思軍：在快消品領域，其實近年的品類格局沒有太大變化，但網(wǎng)上購物正在成為年輕一代購物的主流方式，在十幾歲的青少年中間越來越流行，尤其是在購買非生活必需品的時候，比如服裝、電子家居、戶外產(chǎn)品等。

另外，歐美經(jīng)過疫情后，當?shù)匚飪r都在上漲，但中國出口商品的價格總體比較穩(wěn)定，所以對于很多中國品牌來說，是很有競爭力的。

霞光社：中國品牌出海的運營能力和營銷模式不斷進化，您認為哪些關鍵能力得到了大幅提升？

劉思軍：我認為是在“人找貨”和“貨找人”匹配能力上的持續(xù)構建。其實這么多年下來，基礎設施的豐富程度，已經(jīng)讓我們可以按需求接入各種低成本，或是速度快的物流、支付方式，包括金融貸款都做了很多創(chuàng)新，但我認為核心能力還是“人找貨”和“貨找人”。

什么是貨找人？對商家來說，通過平臺的存量客戶群，我們給他匹配新的流量渠道，讓他能夠做起來；人找貨，就是海外買家想要的商品，我們能不能幫他組織到，并且在價格、履約、交付能力上滿足他的需求。我認為這是最重要的兩個能力。

霞光社：中國品牌出海歐美市場，當下面臨哪些實際的挑戰(zhàn)？

劉思軍：現(xiàn)在很多中國品牌都走到海外去了，但是不少還是采用的“代理商機制”，在海外找一些代理商幫品牌做分銷。一方面，代理商分掉的利潤會比較高，但更重要的是，品牌如果想通過其他新渠道做分銷，就會受到代理商的阻撓。所以如果完全依賴代理商模式，很難實現(xiàn)渠道創(chuàng)新。

繼而引發(fā)的問題就是品牌對當?shù)厥袌觥笆裁醋钍軞g迎”缺乏了解，因為不掌握這些信息，沒有自己的電商或者存量渠道。其實通過電商數(shù)據(jù)分析，我們可以很快地知道現(xiàn)在什么最流行，具體到哪些顏色、哪些功能、哪些材料等等，而這些要素對產(chǎn)品的實際轉(zhuǎn)化能力，都起到關鍵作用。

另外，其實很多興起于網(wǎng)絡的DTC 品牌也想進到歐美市場，我認為他們的挑戰(zhàn)還是需要借助美國本土的渠道或是機構，需要結合一套本地的做法。但是去大型商超鋪貨這類方式，在品牌端的價值顯得太“弱”。我認為跟這些當?shù)鼐W(wǎng)紅零售商結合在一起，會是品牌在海外落地一種非常好的方式。

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霞光社：這兩年，不少中國大型電商平臺都在積極嘗試進軍歐美市場，歐美市場已是電商紅海，為什么仍然可以成為這些平臺的重點布局方向？

劉思軍：美國相對來說是一個高度成熟的市場，無論是在品牌打造還是購買力上都是最好的。所以如果在美國成功了，在其他地方基本上就是降維打擊了，這是很多大廠可能都會選擇北美市場的原因。

而且，中國供應鏈的極大優(yōu)勢，讓中國跨境電商在商品豐富度方面當仁不讓。但我認為有些平臺的戰(zhàn)略選擇其實是有問題的，這不能只看一時的數(shù)據(jù)來判斷。長期來看，更符合當?shù)厥袌鱿M習慣的，才能生存下來。

圖片網(wǎng)紅經(jīng)濟，社交電商新錨點

霞光社：隨著短視頻平臺和社交媒體平臺的興起，電商與消費者的接觸方式更加多樣、更具娛樂和趣味性，您怎樣看待這些新趨勢對傳統(tǒng)電商的影響？行業(yè)內(nèi)大家正在做哪些新的嘗試？

劉思軍：中國的互聯(lián)網(wǎng)電商包括社交電商都走在全球前列，所以大家自然會想到在海外復制，但確實其中有很多不一樣的地方。

在帶貨方面，海外網(wǎng)紅和國內(nèi)網(wǎng)紅本質(zhì)上會有些區(qū)別。國內(nèi)電商領域的網(wǎng)紅真的是在賣貨，但像歐美目前實際并沒有形成這種氣候，他們的思維方式跟咱們不一樣。

據(jù)我們了解，從Instagram、Facebook 包括Youtube這些媒體平臺的自我認知來看，到目前為止，他們都不認為一定要做電商。這些平臺都有自己的核心競爭力，并不是所有流量都要“閉環(huán)”。但他們不排斥通過電商的營銷方式，幫助平臺上的網(wǎng)紅賺錢，來提高平臺粘性。

對我們來說，將中國商品與這些海外自帶私域流量的網(wǎng)紅連接，也是個新機遇，現(xiàn)在敦煌網(wǎng)旗下的社交電商平臺Myyshop就在做這件事。我們給創(chuàng)造內(nèi)容的網(wǎng)紅提供帶貨鏈接，根據(jù)網(wǎng)紅特點匹配可以帶哪些貨，讓粉絲可以通過點擊鏈接完成購買。甚至網(wǎng)紅都不需要專門做什么，平臺就可以自動匹配最適合轉(zhuǎn)化的商品。網(wǎng)紅在轉(zhuǎn)化成功后會得到相應返傭，相當于多了一種流量變現(xiàn)的方式。

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霞光社：歐美網(wǎng)紅的帶貨生態(tài)是怎樣的？商業(yè)合作方式和收費情況是怎樣的？

劉思軍：粉絲在百萬以上的網(wǎng)紅可能商單會多一些，品牌會支付一筆固定費用，相當于代言費、廣告費，和網(wǎng)紅合作的形式包括制作帖子內(nèi)容、短視頻，或者插入購物鏈接等。

除了頭部網(wǎng)紅，一些品牌有時也會和幾十萬粉絲的網(wǎng)紅合作，形成聯(lián)動。在選取合作網(wǎng)紅時，品牌除了會關注粉絲數(shù)，也會關注粉絲人群分布、互動率等多個維度。

但對于大量粉絲1萬到幾十萬的網(wǎng)紅來說，商單并沒有那么多，很多人的月收入實際上是低于1000美元的，這些人其實希望有更多的變現(xiàn)手段。那么借助Myyshop這樣的平臺，網(wǎng)紅可以很容易地把鏈接放到社交媒體平臺，對這些“新奇特”商品來說，本身社交媒體也是一個很好的展示場景。

霞光社：中國品牌在海外網(wǎng)紅營銷方面最大的挑戰(zhàn)是什么？哪一類品牌更適合做網(wǎng)紅營銷？

劉思軍：做網(wǎng)紅營銷不要“生推”，要了解數(shù)據(jù)，知道哪些網(wǎng)紅適合自己的品牌，哪些點能夠引起消費者共鳴。相對來說，快消品像是服裝、家居、電子、戶外運動這類產(chǎn)品，更適合來做網(wǎng)紅營銷。

我們有龐大的網(wǎng)紅數(shù)據(jù)庫，主要在北美地區(qū)，通過分析用戶標簽，就可以把商品和網(wǎng)紅做到相應的匹配，這是我們現(xiàn)在不斷打造的能力。

圖源：Myyshop官網(wǎng)

霞光社：Myyshop目前鏈接了哪些網(wǎng)紅資源，是如何進行網(wǎng)紅招募的？

劉思軍：敦煌網(wǎng)之前服務的海外零售商，來自于電商平臺或是線下店，其實我們也可以把網(wǎng)紅理解為某種形式的零售商，他們的流量來自于粉絲。

具體招募方式有很多種，比如數(shù)據(jù)庫營銷，或是通過媒體合作的方式，我們自己也會辦一些市場活動，有自己的社區(qū)和在線教程，來教這些網(wǎng)紅怎么賺錢。其實很多網(wǎng)紅都挺會表現(xiàn)，他們在拿到商品樣品后，基本上就知道怎么效果更好地展示，他們也更了解如何能與當?shù)叵M者或者自己的受眾建立聯(lián)系。

霞光社：深耕跨境電商領域多年，如何保持團隊創(chuàng)新與活力？

劉思軍：整個公司其實在創(chuàng)造一種文化，也是為員工創(chuàng)造一個創(chuàng)業(yè)平臺，如果是純粹打工，對很多企業(yè)來說，留住優(yōu)秀人才是不容易的。我們會鼓勵員工從業(yè)務出發(fā)做一些創(chuàng)業(yè)。比如在物流、支付方面，我們原先的業(yè)務部門已經(jīng)獨立進入市場，創(chuàng)始團隊都會有相應的股權、股份。

另外公司有一個蠻好的機制，每年會舉辦員工創(chuàng)新大賽，只要這件事想得清楚，覺得自己能行，我們會給機會，無論是內(nèi)部資源，還是資本資源。原則是“要讓正確的事發(fā)生”，而不是以個人意志去左右事態(tài)發(fā)展，包括管理層，我們愿意在討論的時候聽到爭論的聲音，但確定執(zhí)行后不允許拉跨。