今亮點！解鎖達利成功的商業(yè)密碼
(資料圖片)
這些年，在各種網(wǎng)紅零食沖擊下，很多重度依靠經(jīng)銷商的老牌零食巨頭香飄飄、旺旺等，被打得只剩半條命。很多人都以為頂著“山寨”名頭的達利集團也活不下去，然而這家企業(yè)不僅挺了過來，還活成了零食界的教科書：一年創(chuàng)造上百億的財富，成為擁有22家子公司、橫跨食品和飲料兩大行業(yè)的商業(yè)巨頭。
達利集團的成功模式是否可以復制？如果一個企業(yè)僅靠“模仿”，沒有創(chuàng)新的話，不會走得長遠。
模仿之路走得較順
許世輝從22歲開始從事食品行業(yè)。
達利集團前身是惠安美利食品廠，當時這家食品廠，由于設備落后，只能生產(chǎn)小餅干。其實靠賣小餅干，也能在當?shù)匦「患窗?，廠長許世輝卻并不滿足，非要做出獨立包裝。事實證明，折騰還是成功的，從福建一路賣到了沈陽、成都，小餅干一度賣到斷貨。這讓許世輝覺得，“只要用心，就沒有做不好的事。”
很快，惠安美利食品廠改名達利，但好日子沒過多久，一場風暴來了。方便食品潮流來襲，曾風靡的泉州糖果、蜜餞、罐頭，因為衛(wèi)生問題被打得落花流水，達利的餅干也不例外。再加上上世紀90年代韓流崛起，韓國的好麗友食品推出了好麗友，當時空白的糕點市場，讓很多人眼前一亮。許世輝后來回憶，“前有狼(國際品牌)后有虎(地方品牌)，中間夾著個小老鼠(達利)。”
干掉韓國同行，達利集團只用一招：“山寨”。于是達利推出達利園派，名稱相同，口味相似，但價格只有好麗友的1/3，一推出就搶走了好麗友的風頭。
有了一些名氣的達利，怎么征服全國？達利的做法是既然要“山寨”，就要貫徹到底。康師傅綠茶火了，達利緊跟推出達利綠茶；東鵬特飲火了，達利后腳推出跟東鵬極度相似的樂虎。
性價比是長紅密碼
曾被稱為“蝦條”代名詞的上好佳，從2016年起，收入明顯下滑，最近更是多次被傳經(jīng)營不善，工廠倒閉。
曾經(jīng)能繞地球3圈的香飄飄，在喜茶們的吊打下，連續(xù)3年營收下滑，去年半年虧損上億，速溶奶茶大王也繞不動了。
更多的老字號死得悄無聲息。2009年還有1600家老字號，2019年只剩下1200家，10年時間倒閉了400家老字號。
然而，同樣是“人到中年”的達利，卻靠著幾款還算能打的產(chǎn)品，把自己打造成了老網(wǎng)紅，活了下去。
年輕人沒有拋棄達利的根源在于，平時人狠話不多的達利，關鍵時總能亮出對手實現(xiàn)不了的王牌：性價比。
早在好麗友剛進入中國，許世輝曾做過深入調(diào)研，結果發(fā)現(xiàn)很多人雖然喜歡好麗友，但一個派竟然需要2塊錢，舍不得買。這讓達利發(fā)現(xiàn)了對手的空子，于是，好麗友賣2塊，達利園賣7毛，很快搶走了消費者。
此后的一系列產(chǎn)品也是如此，在可比克薯片上市第二個月，對手品客被迫從18元一桶降到了12元，但還是沒能低過只賣6元的可比克。
在涼茶、復合蛋白飲料等其他領域，達利的價格也比同行要低。
能把價格打到一半、品質(zhì)還不輸對手的秘密，就是基建做到位。許世輝早就意識到自主建廠，掌握供應鏈的重要性。1992年，達利就在惠安紫山鎮(zhèn)投建了第一個生產(chǎn)廠區(qū)。到2015年，達利有了16個生產(chǎn)基地、32個加工廠，每一家工廠都離經(jīng)銷商很近，大大節(jié)省物流成本。
再加上達利每年會從營收中拿出3%以上，用于改進生產(chǎn)技術，進一步省下生產(chǎn)成本。
守住了性價比，也就守住了用戶。
很多人只看到了達利的“山寨”，卻沒看到“山寨”之外的心思。
精準投放轟炸廣告
論及許世輝帶領達利取得成功的另一大原因，不得不提其轟炸式廣告投放及量身定制的明星代言策略。
新產(chǎn)品以低價進入市場，再通過名人代言廣告，迅速打響品牌知名度，這一模式使達利食品一開始就建立了低成本快速擴張的競爭優(yōu)勢，獲得可觀的收入和利潤。這被業(yè)界稱為“達利模式”，事實也證明了許世輝戰(zhàn)略的正確性。
許世輝為人低調(diào)，從不拋頭露面，很少接受媒體采訪；但達利集團每次推出新產(chǎn)品，他總有本事在短時間內(nèi)令其聲名遠揚、家喻戶曉。
達利分別從電視廣告、平面展示、終端陳列等多維度批量投放，毫不吝嗇擲下重金，配合朗朗上口的廣告宣傳語如“好吃點，好吃你就多吃點”、“涼茶就喝和其正”。
這類廣告?zhèn)鞑ネ茝V，令達利的產(chǎn)品迅速累積起極高的知名度。
不僅如此，達利還在明星代言選擇上下足功夫。涼茶的代言人選擇形象沉穩(wěn)大氣的陳道明；“好吃點杏仁餅干”選擇當時還是走古靈精怪路線的“小燕子”趙薇；“達利園優(yōu)先乳”選擇知性優(yōu)雅的高圓圓。
另外，從2002年開始，許世輝帶領達利食品實施多品牌戰(zhàn)略，以不同品牌定位于不同產(chǎn)業(yè)，讓每一個品牌都體現(xiàn)出鮮明的個性，滿足不同類型的消費需求。這樣既保證了產(chǎn)品線的豐富性，又規(guī)避了認知混淆的風險。這種多品牌策略，更多的是為了支持集團可持續(xù)發(fā)展，即使某一子品牌出問題，也不會影響到其他子品牌的發(fā)展，令整個企業(yè)的根基仍然穩(wěn)如泰山。
一個又一個“山寨”成功的爆品，令達利食品構建起了多品牌食品帝國，截至目前，達利涵蓋了糕點類、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料六大板塊，單品超過800個。
2018胡潤百富榜名單，許世輝家族以650億元人民幣排名第26位，2020年，許世輝以80億美元財富位列福布斯全球億萬富豪榜第169位。
縱深
達利模式為何屢試不爽
縱觀達利食品的發(fā)家史，其實可以發(fā)現(xiàn)，除了豆本豆豆奶外，達利食品所推出的產(chǎn)品，大多價格都低于其對標的產(chǎn)品，像達利園蛋黃派的價格就只有好麗友派的60%到70%、可比克的價格也只有樂事的30%到40%、而樂虎價格只及紅牛的一半……
這其實和達利食品的市場定位有關，達利食品主打中低端，主推三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，使得主要布局一二線城市的外資品牌鞭長莫及。當市場規(guī)模覆蓋到一定規(guī)模時，它又開始反攻一二線市場，利用價格優(yōu)勢逐漸蠶食對手的地盤，最終實現(xiàn)了彎道超車。
在多個品類里，達利既不是開創(chuàng)者，也不是引領者，但它卻能成為跟隨策略的大佬，在多個品類位居第一陣營。
達利集團成功以后，不少中小食品企業(yè)都開始用達利的手法，“山寨”達利，手法卻很拙劣：換了兩個字的“吃好點”，多加一個點的“達·利園”。
別人的“山寨”，只能讓正品更火，而達利的“山寨”，卻干掉了正品。
這是因為，達利懂得一個商業(yè)絕招：扮豬吃老虎。在一個陌生領域先“偷懶”，最難做的事，讓同行來干，當冤種同行們試錯之后，迅速判斷出什么是用戶最需要的。然后以最快的速度入局，展現(xiàn)獅子的一面：以自己的風格創(chuàng)新。
要么提升性價比，搶同行的“蛋糕”，做到老二；要么把產(chǎn)品品質(zhì)拉滿，產(chǎn)品系列大而全，抄同行的路，做到老大。
達利集團的成功模式，是從“山寨”開始的，因此也有了“山寨之王”的稱號。但其實，如果一個企業(yè)僅靠“模仿”，沒有創(chuàng)新的話，也不會走到今天。
“山寨”的同時不斷突破，在模仿中用質(zhì)量取勝，再利用品牌效應不斷推出新品，或許這才是達利真正的成功之道。
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多次自主創(chuàng)業(yè)皆失敗
達利集團之所以每年花如此大的力氣捧“山寨”，也是出于無奈。
達利，其實還是想過打造創(chuàng)新產(chǎn)品的。比如豆本豆豆奶，這是許世輝女兒的代表作，整個集團都給予了厚望，三年狂砸25億元廣告費。結果還是被外界視為跟隨維他奶，沒有逃出“山寨”的套路。
2018年集團砸了20多億元重磅推出的美焙辰面包，號稱要承包中國家庭早餐，沒想到銷量也是平平無奇，論風頭還比不過幾年前的好吃點。
很多人不知道，達利還干過微商和地產(chǎn)。都是淺淺嘗試，都是不了了之。
許世輝成立的湖北達利地產(chǎn)有限公司，后來在2020年因為交房無故延期半年多，被購房者一紙狀書告上法庭。不僅僅是被消費者告，這家公司還因拖欠傭金、廣告費，被多家同行告過。
達利還做過微商，造了一個叫“fuluota芙羅塔”平臺，當時甚至給各地經(jīng)銷商派下微商指標。然而尷尬的是，跟一個女性內(nèi)褲意外撞名就算了，經(jīng)銷商還沒發(fā)力，先卡在自家技術這關。平臺系統(tǒng)習慣性崩潰，技術團隊不得不在官網(wǎng)發(fā)公開信道歉，上線沒多久就倉促撤下，只剩一地雞毛。
為了活下去，寧愿頂著“山寨”的罵名，達利也挺心酸無奈。
（文章來源：重慶商報）
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